IT渠道20年高峰论坛暨功勋人物颁奖会现场图文

　　分销商如何做大和做专

　　万宁：作为分销商，大家都在关注你们的发展方向。今天的分销商有两个方面的问题必须回答，是分销商朝做大发展，还是朝做专发展。因为大家都知道，“做大”就是不断扩大你的盘子，但是我们发现资本市场和做大做专有着很大的挑战。这个问题，我想林总和徐总能给我们一个答案，作为分销商，你们怎么看“做大”和“做专”?

　　林杨：应该讲，在2000年之前，也是在类似的这种峰会活动中，曾经有人讲分销行业大概会发生洗牌的现象。2000年的时候是第一次洗牌，所谓“洗牌”就是行业整合的过程。这个过程是一个优胜劣汰，是一个市场集中、合并的过程。在整合之前，这个行业可能是一个不成熟行业，整合之后这个行业就变成了成熟行业。相对来讲，市场会相对集中。现在我们看到整个中国的分销渠道有超过50%的份额，基本上都在分销商手里。

　　第二次洗牌，我当时觉得应该是开始一些合并、并购。大家基于价值提升或者成本降低的这种收并购行为，会出现在第二次。

　　下一步我觉得分销商会分化成两支队伍。如果我们拆解“分销”这两个字。一波会往“分”的方向走，一波会往“销”的方向走。“分”就是提供专业物流的服务，包括资金服务等，是属于一种海量业务，但是也是低风险、低毛利和成本的业务形态。“销”就是定制产品，定制解决方案，这样它的价值会提升，因为它是用一种解决方案的形式来做产品。所以基本上我觉得会往这两个方向上进行分化。

　　你说第一个“分”的专业管理的角度，它是一个非常强的专业，它是提供专业的风险服务的，所以它也不是大的公司——因为专才做不大。

　　李云增：林总从他研究的角度出发，未来将尝试“分”和“销”的分化。一部分侧重于批发，做大批量的销售;一部分是销，它强调的是一种解决方案式的销售，或者说是一种销售能力的提升。我不知道徐总这边是不是对林总的观点也是比较认可?

　　徐宇凌：我跟林总的观点也是差不多。我认为做到现在这种粗放式的经营已经不太可能。因为今天的竞争，在中国现有的经济规模下，很多竞争已经是在国际水平上的竞争。

　　比方说，我以前做IBM分销的时候，大概18个点的毛利，你只要跑马圈地做大，你肯定赢钱。但是你反过来看，所以我们说做专，这里面再说一下我的看法，因为我最近在广州的时间比较多，都在研究这种区域的市场。一个是我们以前意义上的这种产品解决方案的技术方面的做专。我认为另一个很重要的观点就是，我们把注意力和焦点集中在某一个区域市场上，这也是做专，通过做深的方法，把这个做专。我认为这也是一个途径。

　　中国那么大，为什么很多世界上的合作伙伴都来到中国做生意呢?因为你的市场很大。你一个省顶人家好多个国家。一个广州市顶多少个新加坡呀!你能够把一个地区做得很深入的话，我相信至少在短期内，不用说国际企业，就说国内的话，其他地方的人要到另外一个地方做到深入，其实也是很难的。举个例子，以前我们做生意，我们沿海城市加上中心城市的业务量大概占到我们60%～70%以上的份额。现在我们在广东省做生意，除了广州以外，大部分时间都是在下面的市级城市跑。像东莞这种城市，我们都在那里有一级市场的卖场店面，包括刚才讲的做零售终端，这是跟今天客户的需求、客户在经济中所占的比例相关的，比方说以前个人用户在IT销售中所占的比例很小，以前都是卖给企业的。

　　像我刚毕业的时候，我们的货都是卖给国家的。什么叫“卖给国家”呢?那时候银行什么都算不上客户。我们工厂是有计划的，计划就是为国家制定的。第一个要满足军工，然后满足政府、国务院什么的。银行定一台机器可能要两三年以后才交货。卫星上天是第一个需求的，所以我们每年要提供给军工多少台机器。拿货是优先卖给国营企业，卖给国营企业之后才开始卖给银行这些大企业，然后再卖给中小客户。但是今天，从事实上来说，IT行业至少一半以上的生意都是跟零售家庭客户在打交道。自然你的渠道关注点会从以前的企业变成零售终端，变成柜台这些零售的，所以它们的发展空间是摆在那里，你去做，自然就能做成。做专，就是你是否能够看到客户需求的趋势，看到区域发展的趋势，在一个地方做深入，在一个领域里面做深入这也是一个“做专”的表现。

　　中国IT渠道高峰对话

　　李云增：刚才徐总又是从分销的角度来看未来的一个发展思路和模式。其实如果谈到销的话，刚才林总可能讲的更多是一种面向企业级用户的方案式营销，还有很大一部分是面向终端或者消费者的销售。这方面，花总这边更有发言权。我也想请花总讲讲，未来分销这边，从你零售的角度，未来是什么样的创新思路和思维?

　　花贵侃：其实资源是有限的，这些企业把资源用到它最需要的主业的库存中，它需要企业的工作方式，把社会资源跟它结合起来，使它获得一个更强的整合能力。我们主业资源也强，能协同到社会更强的资源。我记得，索尼有一个品牌，有九千个配套产品，同样一个元器件，索尼并不生产，但是我制定一个苛刻的质量要求、苛刻的工作时间、苛刻的成本，需要社会上做这些配件的厂商来跟我配套，那么他把最重要的东西放在营销上。大家找到能够协同的、消耗资源最少的方式，用最大的社会资源来支撑这种大逻辑。所以这个市场未来会怎么样，谁能够找到这样的规律，谁能够做到这样的界面，谁就比较能够存在下去。

　　李云增：各位给我们回顾了渠道的过去，分析了渠道的现在，展望了渠道的未来。最后我们把时间交给我们第三方专家——万宁先生，让他来系统地总结一下渠道过去的情况，包括您对渠道未来发展的看法。

　　万宁：我发现林总、徐总和花总都已经谈到了各种发展的规律。我刚才以很挑剔的问题问林总和徐总“大和专”的问题。从我们的分析角度来看，总是存在一个争论——是不是分销商一定要担当这样的一个角色。刚才林总已经给了非常重要的回答——不管做大还是做专，做大的基础就是怎么样去做精细化的管理。随着IT产业的发展，利润趋薄的趋势永远存在。这样看来，做大的基础就是做专。回过头来看，做专就是如何贴近客户的需求，完成我们销的部分。销的部分是怎样通过增值性的方案、方案性的营销来完成的。

　　我们可以注意到，现在的分销商越来越多地在做这种组合，这也是未来分销商很重要的发展趋势。这里面还有竞合关系的出现。刚才花总和林总已经很绝妙地表演了这个“双簧”，他们怎么去配合，有利于缩短我们从厂商到最终用户的距离，这才是真正扮演了“渠道”的角色。渠道的目的就是将需求信息从厂商传递到客户那里。所以未来在中国的市场，竞合关系整合过程还必须加剧。刚才林总说2000年有一次洗牌，现在有一次洗牌，其实我们会看到未来这个过程不会是一个终止的过程，而是在每一个阶段，它都会给大家不断整合出新的信息出来。刚才徐总针对这个分析也给出了很好的回答，因为中国巨大的市场提供给分销商在这个市场上进行这种整合的实践，给予了这样的空间和机会。我也认为这是给了中国经销商发展一个很有利的机会。因为它和国外的成熟市场具有完全本质的不同。这也确实给我们这些分销商老大提出了最难的一个命题——怎样在这个市场上完成这样一个动作?