2007年，建立了国内最具代表性分销体系的联想集团区域分销格局发生重大变化，在北京，原来的大分销之一的驷骑退出了分销层，开始专注大客户的开发。

　　在此之前，北京地区已有祥玉、三星博文、天雄等一批核心分销商退出，至此，北京原有的十几家分销商经过几年的激荡之后，只剩下北纬机电和锐力创新两家。不仅仅是北京，联想在全国其它省份也逐步将分销势力集中在一两家分销商的手中，被认为也只是时间问题。

　　从过去的分销商讲究数量“求多”，到现在讲究质量“求精”，联想在分销层面的策略思路一改常态。

　　在2007新财年的渠道大会上，联想对渠道商进行了重新定位，并公布了与渠道关系的三大理念, 一：确定渠道关系，原来联想与渠道是博弈的关系，现在双方则是合作关系;二.过去是生意关系，现在则是共赢关系;三以前厂商和渠道是割裂的，以后则是大联想。

　　在这个看似务虚和老套口号背后，实则是联想分销思路的切实转变。联想分销商的解读则更加明晰，联想正式提出鼓励分销商做大做强，意味着将给予重点分销商以更多支持，鼓励分销商放开手脚多产品运做，强化集成分销能力，这将对一些地方的分销格局产生影响。

　　现在联想全国18 个分区内，仍然有不同的分销商区隔方式，有按照地域，也有按照产品线划分。今后，以家用和商用产品划分分销商的方式将有可能逐步消失。

　　一场争强战役

　　分销商之间的竞争和淘汰已是大势所趋， 联想取消了对分销商的成长限制，试图营造一个宽松、开放、充分竞争的渠道环境，客观上加速了分销商之间的竞争，也对分销商的多产品运做能力，资金量及管理能力都有了更高的要求，形成了一个“能者多劳，能者上”的竞争环境。

　　联想的案例充分折射出了IT 区域分销商发展的趋势—区域分销格局正在由分散走向集中，由分散走向

　　区域垄断，这个过程中，分销商之间的淘汰和竞争大幅加速，争夺最后的垄断位置的战役已经打响，可以预见的是，与联想模式相似厂商的都将很快迈出这一步。

　　事实上，除去厂商不同的渠道策略之外，IT 市场大环境的变化实则是这种趋势的深层次原因。

　　随着微利时代的到来，厂商对于现金流和降低管理成本的需求更加迫切，多家分销商账期和支持对于厂商来说需要更多的投入，也意味着更高的管理、物流成本以及相对应的商业风险，这些都使迫使厂商不得不淘汰区域分销的弱者，而同时将有限的支持投放给更强者。

　　在这场厂商主导的游戏中，分销商谁做的最快，谁更省钱，谁能力更强，谁就会成为最后的胜利者，这已是简单而明确的规律。区域分销商简单的物流分销角色正在受到厂商的摒弃，无论在管理、开拓能力和资金储备上，厂商对于分销商都有了更高的要求，如果说过去厂商需要的是一个分销单项冠军，而现在厂商则需要分销商成为全能选手。

　　对于分销商来说，这场后台竞争的游戏提速，改变以往的运营策略已经是大势所趋，思路上要更加开放，更包容，业务上要从一专到多能，管理上要从粗放到精细。 而这些都意味着，在这场比拼内力的竞赛中，以最快的速度使自己的能力上一个台阶对区域分销商来说已经非常迫切。