神州数码郭为：做一家想死都难的公司

　　郭为没有在乎大家疑惑的眼光，11月12日，郭为率领MBO之后的新团队亮相。之前，持有神州数码(0861.HK,以下简称"神码")47.43%股权的第一大股东联想控股将29.6%股权出售给赛富投资基金、弘毅投资和IDG三家基金，神码的另一股东GA将13.34%股权出售给神码总裁郭为和赛富投资基金。神州数码总裁兼CEO郭为通过其全资拥有的KIL公司，间接持有神码10.29%股份，由职业经理人上升为公司第三大股东。当时的协议收购价是3.5港元。

　　11月15日，神码的股价一度冲过6港元，收于5.90港元。郭为表示：“未来的三到五年，我们要向IT服务全面转型。”

　　在六年前，郭为就说过这句话，不过并不是太成功。“以前的转型对于神码来讲是换服装，这次的转型是换骨”，郭为说。

　　六年辛苦路

　　“这一次与上一次不同，大家达成了共识。”郭为微笑着用坚定语气回应了本报记者的疑惑，他相信这一次转型，不仅是自己很坚定，他的团队都认定了这个方向。

　　2001年，郭为带着神码从联想分拆出来，当时涉及的业务是三大块：分销、系统集成和软件。那一年，麦肯锡为神码提供三条可以选择的路：一是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业;二是由渠道分销前移，成为合同制造企业;三是转型IT服务。郭为选择了比较激进的第三条路，他心中的榜样是IBM。但那时中国对IT服务的理解并不深，包括郭为自己。

　　软件向服务的转型是很容易的事，因为软件的本质就是服务。所以神码软件部门很快就变成了IT服务部门。但在这块业务上神码估计的过于乐观，有点操之过急。在转型中规模很小，而且连续亏损。支撑公司发展的分销部门难免会有些意见。

　　最大的困惑是在分销业务上，无论是内部还是外部，都认为向IT服务转型的未来，分销业务慢慢会变得不再重要。现在支撑整个公司的分销是用自己赚的钱培养新业务，等IT服务的翅膀长硬了，分销也就失去价值，可能会从神码的体系中消失。分销成为转型过程中矛盾最突出的一块，方向也最不明确的一块。

　　在转型的过程中，神码必须还要兼顾规模的快速增长。因为在2001年从联想分拆出来的时候，神码跟联想的规模有一定差距。郭为当时决心带着神码人要再创造出一个不叫联想的“联想”。他们用五年时间，把营业规模从133亿元做到了200亿元，跟分家前的联想规模相当。在对规模的追求中，神码走上了弯路，一度不断加新产品线，还想尝试做自有品牌手机、PC。

　　转型就意味着有历史、有包袱，比创业还难。在包袱的拖累和战略的摇摆中，神码度过了最艰难的几年：在2002年，神码出现了严重的管理团队流失情况，当时对郭为的震动很大。此后，IT服务业务增长缓慢，且连续亏损，郭为不断面对是否应该转型的质疑。2003年，由于手机业务出现史无前例的巨亏，导致神码现金流告急，郭为遇到更大挫折。

　　被郭为称为“珍珠港事件”的手机巨亏后，郭为开始自省：“很多东西回过头来看，可能更清楚。转型中我们还是犯了很多错误。”