运用渠道差异化手段获得成功迅速成为世界著名品牌的案例很多。

　　1984年5月，一个名叫戴尔的美国人用自己心爱的宝马轿车作抵押换取1000美元获得商业许可证，创建了戴尔电脑公司。戴尔先生还在上大学的时候，就发现了计算机市场上一个看似不起眼的商业机会：一方面本地的一些计算机批发商接手的PC机无法及时出售，而另一方面用户又无法得到他们所希望配置的计算机。戴尔成功的另一个原因是能迅速应用互联网新技术，独创的因特网商务直销模式使戴尔如虎添翼，公司在线年销售额已达10亿美元。被《财富》杂志评为增长最快的电脑公司，两度排名世界五大PC厂商之列，成为PC界举足轻重的新盟主。1990年开始的7年间，戴尔公司的股票涨幅达2000%，戴尔公司也被媒体评为“华尔街的赚钱机器”。

　　亚马逊书店成立后，一直定位为高科技产品，而不是流通业。传统书店靠的是门市、店员，但是在亚马逊的公司里，最多的却是软件工程师，公司的技术软件不断开发研新，别人就是想抄袭也是难上加难，因而，亚马逊书店在网络书店和传统商店的竞争中一马当先。亚马逊的“速”，体现在其搜索时的快速和服务的及时性。亚马逊使用的是内存500MBRAM的64位Alpha,因此功能极为便利与快速。在节省了上网时间，增加搜寻的速度后，网络书店虽然没有传统书店的现场感，但是，货比三家的机会却更多。通过合理的统筹规划，在各地建立网点，送货速度奇快。中国台湾商务印书馆的总经理郝明义先生，一天深夜凌晨三点多，在亚马逊网络书店上订购了67本新书，第二天接近中午时，亚马逊书店的电子邮件传来，上面写着：该公司已经给阁下寄出38本书，其余的也将尽快送来。亚马逊快捷的送货时间，广受消费者好评。为消费者提供实惠的产品，达到物超所值，是企业提高核心竞争力的关键所在。顾客总是心甘情愿为物有所值的东西掏腰包，总希望得到“物廉价美”的商品，实惠的价格。亚马逊书店就是以实惠价格建立竞争力，回馈顾客，亚马逊曾经也自称是举世最大的折扣业者，有高达30万种以上的图书打折优惠。亚马逊书店则是通过强化内部管理，较强的内部运筹，减少流通、库存、管理等费用，跳过中间商，直接面向客户，从而减少了中间商的利润提成，它销售的书籍或其他商品，价格平实的确许多，以优惠的价格向终端提供图书并获利。亚马逊则是准确把握了互联网的优势和发展趋势，打破传统，推出电子商务，进行网上交易，为顾客提供最大的便利。

　　当今天中国城市的每个角落都随时可见可口可乐时候，你可曾知道，娃哈哈的非常可乐已经悄无声息的成功占据了中国广大的农村可乐市场。有人说“农村的可乐叫非常，城市里有一种可乐叫非常”。今天在世界范围内能与可口可乐抗衡的除了百事可乐可能就只有非常可乐了。两乐(可口可乐、百事可乐)进军中国不久，在中国发生了著名的“水淹七军”事件，中国的八大碳酸饮料企业除健力宝之外全部被两乐兼并，而非常可乐却是在此后的98年刚刚诞生。面对这个全球性的顶级品牌、饮料业的霸主，非常可乐要想生存是极不容易的，曾有不少专家预言“非常可乐，非死不可”，不管是品牌知名度还是综合实力，非常可乐都不能与可口可乐相比，如果模仿可口可乐的渠道模式肯定是行不通的。而娃哈哈却是发挥了自己的优势：他是土生土长的国内品牌，比可口可乐公司更了解中国的市场，而且具有多年营造的强势销售网络。于是，非常可乐采取了“农村包围城市”的策略，通过渠道的差异化优势，使中国广大农村的零售货架上随处可见非常可乐，非常可乐便有了自己独特的生存空间。今天非常可乐在中国的销售总量已超过了百事可乐，直逼可口可乐，形成了三足鼎立的局面。

　　在产品同质化的今天，价格战成了企业之间竞争最常用、最有效的手段，虽然厂家最不愿意，却又不得不经常采用这种最残酷的恶性价格竞争行为。抵抗产品同质化、回避恶性价格竞争的核心策略是差异化，可以通过品牌个性差异化、产品利益诉求差异化、服务差异化、分销渠道差异化致胜。本文就如何采用渠道差异化抵抗产品同质化问题谈一点感想。

　　在科学技术和信息高度发展的今天，各种产品之间的差异化也越来越小，这就需要我们去寻找一种有效的手段来抵抗这种产品的同质化。而在差异化的竞争中，营销网络的建设在市场中的地位显得越来越重要，分销渠道的差异化已成为解决产品同质化问题的关键手段之一。

　　中国目前分销渠道的发展是相对滞后的。主要原因一方面来自经销商，由于受数千年小农意识的影响，中国的市场经济，鼓舞个体经营，广大经商户，化整为零，各行其是，宁为鸡头不为马后，普遍存在经营意识落后、管理差;另一方面来自制造商，由于缺乏对分销渠道的统筹设计能力、调整和把握能力、理论指导和管理控制体系，导致许多企业的分销渠道是脆弱的，整个物流配送体系处于落后、凌乱、缺乏整合的状态。正如卢泰宏教授所说的：“通路是目前市场中最混乱的一块，是变数最多的一块，同时也是决定竞争胜败的最主要的一块。”

　　在产品质量同质化、促销和广告手段也趋向同质化的今天，品牌和通路差异化将是中国企业营造自身优势的着力点。如何从渠道入手，通过渠道的差异化来建立独特的品牌优势是值得我们研究的课题。对一个企业来说它的分销网络体系的建立是一个长期、系统的工程，不是一撅而蹴的，正如美国西北大学的斯特恩教授所说：“一个公司可以短期内变动产品价格、更换宣传广告、聘用或解雇市场调研机械、销计划或者产线，但是管理者一旦建立起营销渠道系统，就委难，也不愿意对其进行改动。”分销网络是整个市场营销的关键性环节，它既需要做长期战略性建设建和营造，又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新与变革。拥有强势的分销渠道体系与拥有著名的品牌一样重要!渠道差异化我们可以从渠道策略、渠道设计、渠道建立、渠道管理、渠道维护、渠道创新等方面进行差异化的建设。

　　世界食品饮料的行业中最成功的是可口可乐。可口可乐通过对直销体系的系统控制，带动了整个市场销售的规范运转。从而成就了久盛不衰的销售业绩。神话般地成为百年不败的典范。

　　中国食品饮料行中最成功的是娃哈哈。娃哈哈通过对渠道网络系统的有效运作，形成了布及全国城乡的快捷高效的销售格局，达到了惊人的销售增长。奇迹般地成为平地而起的巨龙。

　　宗庆后，通过他的努力和想象，发现网络营销模式，特别是对于快速消费品的企业，最适合中国的国情;联销体、保证金制度、蜘蛛战役、连环套等方法使散落的经营环节融合为一个坚强的网络整体。

　　与娃哈哈交过手的品牌有无数个，其一一溃败的原因不仅因为娃哈哈的强大，也由于娃哈哈遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络。为消费者提供便利是娃哈哈竞争制胜的关键之所在。可口可乐中国的总裁曾感叹道：“其它均可与娃哈哈比，但进入市场的速度无法与娃哈哈比。”

　　娃哈哈渠道差异化建设的核心方法四步曲：

　　首先，建立厂商双赢的联销体。只有双赢，经销商才会帮厂家用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。1996年始，娃哈哈第一次进行销售网络改造时，即从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的联合销售体系上来。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售网络。娃哈哈制定了保证金制度，每年经销商根据各自经销额的大小先打一笔预付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。年终付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励，实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生，使资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争。

　　其次，构建稳定有序的共享网络。要想把市场做深做透，把娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的。以往娃哈哈在经销商下也设有大量的二批商，但没有规范的体系来管理二批商,所以娃哈哈又开始了第二次网络改造，建立了特约二批商营销网络。经销商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，加强了公司产品的快速渗透力，也提高了经销商对市场的控制力。从而使一下理念成为现实：布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制窜货。娃哈哈实行严格的价格体系和有序的网络秩序。目前娃哈哈的忠诚客户已遍布全国31个省市自治区，以他们为主体搭建的销售网络更是渗透到城乡的每一个角落，现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地80万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。

　　其三，撒网、收网、修网、再撒网。娃哈哈强势的销售网络不是一蹴而就的。

　　对循环往复的撒网、收网、修网、再撒网等多个环节处理恰当，形成了娃哈哈销售网络的成长之路。撒网就是不断选择和培养有信誉、有通路、有资金实力的优秀经销商。刚刚诞生的销售网络是美丽的却又是脆弱的。销售网络的延伸是没有止境的，一边巩固，一边开发处女地。收网是收取保证金、提高销量、扩大市场份额，并对不能快速发展的小经销商进行逐步淘汰调整。修网是通过网络整顿，提升经销商的市场能力和经营理念以及限令其整改硬件条件。再撒网——实施蜘蛛战役把网编细、编密，通过强化二批网络建设，从而达到“掌控渠道”的目标;通过“提高终端的铺货率”，“让消费者在卖场、售点能够看到我们的产品、了解我们的产品、买得到我们的产品”。通过“撒网，收网，修网，再撒网”逐步形成封闭式的销售网络。

　　其四，与经销商共创品牌。联销体政策促成了千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，引进部分经营理念的新客户，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。因此，经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。厂商双赢政策让经销商意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的，他们有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断提高娃哈哈产品的市场份额，不断提升娃哈哈的品牌形象。

　　通过渠道差异化成功抵御产品同质化的方法和案例很多，这样略举一二来替代理论的论述。

　　跨越终端直做社区

　　例1、国内最大的防盗门企业美心集团，把目光从专业市场和大商场的普通终端，转移到了更接近消费者的社区。每当新楼盘落成，业主即将入住时，即在新楼盘附近临时搭建一个美心门专卖店，在业主眼皮底下展示美心系列产品，为业主提供选择、购买、搬运的方便，这是一种比任何宣传和促销更有效的社区销售方式。

　　例2、杭州市一家养蜜场，没有经费做宣传，没有经销渠道和终端，通过数年直做社区销售的努力，不仅全部产品顺利销售，没有库存积压，而且已经成为杭州百姓心目中的品牌产品。他们的做法是：给每个销售员分配3个生活区，每天早晨和傍晚每个周末全天候地在生活摆台做社区销售，由于产品新鲜、质量好;价格比商店的便宜;服务态度好、时间久了人头熟等优势，很快就形成了稳定的消费群。

　　例3、目前社区销售做的最好的是：鲜奶订月每天早晨送到家;报刊的征订和邮递;大桶饮用水的电话送货等。社区销售跨越了零售终端把销售前沿推进到消费者家门口，使消费者购买更方便，成本更低。而且通过销售人员高频率的周到的服务可以让消费者从对销售人员的个人的信任逐步产生对品牌的信任，因此，一些非名牌产品可以借社区销售巩固一批忠诚的顾客。

　　终端并非渠道的终点，在终端竞争日趋激烈、终端门槛越来越高的情况下，有些企业为了进一步寻求竞争优势，跨越终端直接做社区销售，成为当前营销的一大亮点。

　　传统渠道与高科技网络相结合

　　上海富尔网络销售公司，是由上海烟糖公司和上海第一食品商店股份有限公司共同投资创办的。目前已经积累了三年多无店铺销售的经验，其经营的“易购365”是一家以食品百货为特色的专业购物电子商务网站，已形成网上销售39大类商品、4000个品种的规模，交易量日益增加。1999年曾被评为上海商业十大新闻之一。当业界人士普遍认为，分散型经营的烟杂店小终端不具备发展潜力，尽早要被连锁便利店取代。但是，上海富尔网络销售公司却独辟蹊径，充分利用了烟杂店贴近消费大众、传播信息快捷、顾客购买便利的特点。依托“易购365”电子商务交易平台，发挥富尔公司在商品采购、物流配送、服务管理等方面的整体优势，推出“比便利店还便利”的“易购超便利”加盟连锁体系，整合社会烟杂零售网店，这同时缓解了烟杂店小终端的竞争压力。整合的“超便利”带来了多赢，烟杂店营业额明显提高，特别是糖酒商品增长较快，总体营业额增长35%以上，由于统一采购和供货有力地遏制了“假冒伪劣”货的冲击。

　　富尔公司于2000年建立了先进的呼叫中心系统，并申请了特服号码。与许多将交易重点放在网上的电子商务企业的销售方式不同，富尔公司85%的订单来自于电话。这种网上交易与电话营销有机结合的方式，使富尔的运作模式更为务实。富尔公司用呼叫中心的主动呼出替代业务员的上门推销、商品报价、督促定单、客情维护等工作，由经过培训的呼出员在计算机系统提供的客户资料数据库及自动拨号系统的支持下，有的放矢地对烟杂店小终端实施电话呼出营销，传递最新的产品和价格信息。这种方式受到烟杂店的普遍认可，电话营销结合业务员工作，不但极大改善了工作效率、工作条件和人工成本，而且大幅提高了订单成效笔数，并杜绝了因业务员流失带来的客户资源损失。

　　渠道细分、渠道专业、渠道创新

　　例1、江南某些村庄只通水路，交通工具只能是船只，没有别的通途和交通方式。很显然，这里最好的二批商正是船老大，只要找到船老大，与他达成商业的贸易协议，就控制了产品销售终端。因为通过船老大，能够把产品送到各个村庄，而且成本最低、最快捷，服务也最优良，不管是从人脉关系还是从运输途径都能达到最佳效果。

　　例2、重庆是一个山城，市区内空间狭窄，人口密度高，地形崎岖，市内不允许厂家的货车通行为零售点进行送货。而“棒棒军”(挑夫)就成为最好的产品通道，只有挑夫能将经销商或者批发商手中的产品送到零售商手中，所以组建“棒子军”作为二批商才能控制产品销售终端。

　　例3、桂林是一个旅游城市，在旅游景点饮料产品的竞争非常激烈，但没有一家企业的产品能形成优势。如何形成优势，就必须寻找一条很好的通道，经过调研和讨论，某企业找到了一家旅游船运公司，这家公司控制了漓江上60%的客船，和这家公司签订协议，将最优惠的政策给它，相当于给经销商的条件，但条件是它只能卖本企业的产品。这样借助这个最好的二批商，企业实现了对销售终端的成功控制，产品在市场上也取得了很大的优势，而旅游船运公司也获得了巨大的利益，双方实现了双赢。

　　例4、娃哈哈成都市场在终端运作上由于销售人员的力量不足(16人)和二批网络的建设不够完善,一直处于被动局面,成都邮政不仅具有良好的品牌优势，还有人员优势，400多名员工，成天出没于大街小巷中，有着较强的客情关系和网络优势,但是400多名送报员人力过剩,成本过高。作者参与了合作的谈判,成都邮政局与娃哈哈合形成了强强合作,一夜之间达到了横扫千军的实力,任何对手也无法与之抗衡, 而且真正可以达到双赢的目的.娃哈哈可利用成都邮政局的优势进行渠道创新，深度分销，增长销量，提升品牌。而成都邮政局则可以利用娃哈哈的著名品牌和强势的产品结构拓展业务、增长利润、降低单人成本。通过邮政的物流配送及185信息平台，可使终端零售店和消费者购物更便利, 让“娃哈哈”这个民族品牌通过中国特有的绿色通道——成都邮政传递，将产品和温暖送达千家万户。

　　例5、耐克建立耐克城旗舰店之初，受到许多体育用品店的抵制，但众多体

　　育用品店没有想到的是，正是由于这些旗舰店的建立提高了耐克的品牌知名度和商誉，从而使所有渠道受益。

　　总之，创新是营销的永恒的主题，如果没有产品优势、品牌优势、价格优势的企业不妨可以通过渠道创新，逐步形成渠道差异化的优势，从而在产品同质化的陷阱中成功的进行突围。

尚阳，在知名企业中担任过高级管理工作十五年，在浙江大学、上海交通大学兼职从事企业管理创新、市场营销的教学与研究，曾任娃哈哈集团市场总督导，现任杭州尚阳企业管理咨询公司董事长。在企业战略、管理创新、营销策划、渠道建设等方面具有丰富的实战经验，善于将理论与实践相结合，擅长运用灵性和创新思维解决疑难问题。曾为娃哈哈、武汉健民、卧龙电气等多家企业作过卓有成效的指导和服务。2003年至2005年先后获得第三届中国杰出营销人金鼎奖、中国十大营销策划专家、中国十大企业培训师、中国生产力学会策划专家委员会专家等荣誉，被誉为中国著名营销战略专家、分销渠道建设专家。著作包括《商理—中国当代企业竞争方法》、《娃哈哈密码——中国式管理的道、法、术》、《品格第一——提升员工执行源动力的九项修炼》、《渠道有效管理与创新》、《你在为谁读书》等上百万字的理论和实战专著专论，并独创了3+1聚合跃变思维模式、改善心智模式、消费者心理探测等理论和工具。欢迎读者来电来信交流探讨。Tel：0571-88259349　 Fax: 0571-88259346 E-mail:sycc@sycc.com.cn　 http://www.sycc.com.cn